コロナ禍の破壊的な変化に対応する内部エコシステムの変革～組織論の視座から～

総合研究部 上席研究員(部長)　伊藤岳洋

皆さま、こんにちは。

本コラムは、消費者向けビジネス、とりわけ小売や飲食を中心とした業種にフォーカスした経営リスクに注目して隔月でお届けしております。

コロナ禍の破壊的な変化に対応する内部エコシステムの変革～組織論の視座から～

今回は、コロナ禍の影響によって日本経済への影響、なかでも「新たな日常（ニューノーマル）」という変化への企業の適応をいくつかの業界を取り上げ、変化対応に必要な要件を組織論の面から考察したいと思います。特に売上減少の大打撃を受けた企業は、従業員や店舗のリストラをせざるを得ず、重要なリソースを失ったケースも少なくありません。また、長年育ててきたブランドを切り売りする大胆な外科手術によって存続、成長を模索する企業もあります。ロスマイニングでは、商品に関する棚卸減耗や商品評価損などのロスに加えて、従業員の不正、オペレーションや商品管理に関する効率化の観点からのムリ・ムダ・ムラもロスとして扱うほか、同じように従業員のトラブルや離職などに代表されるロスも、その守備範囲として位置付けています。

まず、コロナ禍による市場や消費者などの環境変化と企業への影響をみていきましょう。21年1月7日の2回目の緊急事態宣言によって、人の移動や昼夜の飲食に関してさらに厳しい自粛が求められました。旅行業や旅客輸送業、飲食業などは大きなダメージが長引いています。テレワークの強化が求められた結果、オフィスにおけるランチ需要が蒸発してコンビニや飲食店の売上が大きく低下したほか、スーツなどアパレル関連の業績悪化も深刻です。このように大きく変化する環境下では、自社の努力では限界があることも事実です。東京商工リサーチによると20年の上場企業の希望・早期退職の募集状況は93社となり、前年の2.6倍まで増えました。これは、リーマンショック直後の09年に次ぐ水準です。募集人数は、判明した80社で計1万8635人となり、社数と同様に09年に次ぐ規模となりました。募集人数が1000人を超えたのは、日立金属（1030人）とレオパレス21（1000人）の2社です。コカ・コーラボトラーズジャパンホールディングス（900人）、ファミリーマート（800人、応募は1025人）と続き、500人以上募集した企業は12社でした。1000人以上募集した企業は19年より減ったものの、小規模募集は増加しています。特に中堅企業による募集や、大企業での小規模募集も目立ちます。19年は、先を見通して業績に余裕のあるうちに人員構成を見直す「黒字リストラ」が約6割を占めましたが、20年はコロナ禍の変化に耐えきれない企業がリストラに踏み切っている形です。業種別では、「アパレル・繊維」が20％と最多を占め、初の希望退職を募集した企業もあります。人員削減と不振店舗の閉鎖を合わせて行っていることが特徴です。自動車・航空機向けの「電気機器製造業」の募集も目立ちます。21年はすでに2000人規模の希望退職の募集が明らかになっているといいます。これまでに目立つBtoC業種に加え、製造業で人員削減が本格化する可能性も指摘されています。

このようにコロナ禍による企業業績の悪化は、失業者の増加という影響を与えています。総務省統計局の「労働力調査（基本集計）2020年12月」によると、完全失業者数は194万人と前年同月に比べ49万人増加しています。これは11か月連続の増加となります。求職理由別に前年同月と比べると、｢勤め先や事業の都合による離職（会社都合）」が20万人の増加、「自発的な離職（自己都合）」が9万人の増加、「新たに求職」が11万人の増加と、会社都合の失業の増加と新たな求職者の増加が目立ちます。完全失業率（季節調整値、完全失業者／労働力人口×100））は2.9％と前月に比べると同水準になっており、前年平均の2.4％に比べ引き続き高い水準となっています。 雇用形態別の雇用者数をみると、正規の職員・従業員数は3534万人と前年同月に比べ16万人(0.5％)増加しています。これは7か月連続の増加です。一方の非正規の職員・従業員数は2093万人と前年同月に比べ86万人(3.9％)の減少です。これは10か月連続の減少となります。つまり、雇用形態別では、正規の従業員に比べて、非正規の従業員に極めて厳しい雇用環境であるといえます。

野村総合研究所が12月に実施した調査（全国の20～59歳の女性でパート・アルバイト就業者55,889人と、そのうち新型コロナウィルス感染拡大の影響でシフトが減少している人5,150人を対象に、インターネットアンケート調査を実施）によると、パート・アルバイト女性などのシフトが半分以下に減り、かつ、休業手当もない「実質的失業者」が全国で90万人に及ぶと推計されています。当然、完全失業者数の194万人に、この90万人は含まれていませんので、女性の完全失業率2.7％（男性の同3.1％）は、これを加味すると女性の実質的な失業率は、5.2％まで跳ね上がり、男性よりも高い数値となります。

さらに、産業別就業者数の前年同月比をみると、「宿泊業、飲食、サービス業」が29万人の減少（－7.0％）と最も減少しており、次いで「卸売業、小売業」が22万人の減少（－2.0％）、さらにサービス業（他に分類されないもの）が21万人の減少（－4.5％）、「金融業、保険業」が11万人の減少（－6.1%）と続きます。宿泊業や飲食業は、まさしく「自粛要請」の結果、需要そのものが消えた影響といえます。小売業も含めて、女性の非正規従業員が多い業態でもあり、前述の野村総合研究所の調査結果ともリンクします。また、保険業、特に生命保険会社は、保険募集人に代表されるように対面営業の典型であり、もともとインセンティブを強調した給与体系で流動性が高い職種の人が多くを占める面が影響しているとも考えられます。一般に、生命保険会社の営業職員は処遇が安定せず、2年以内に約半数が離職してしまうことが、コロナ禍以前から問題になっていました。コロナ禍で従来の対面の営業が難しくなり、収入の不安定さが浮き彫りになるなか、明治安田生命は22年度から営業職員の月給を完全固定給に切り替えるという新しい動きも出てきました。個々の営業成績は月給ではなく、賞与に反映させるといいます（日本経済新聞 2/12付朝刊）。また、小売業や飲食業をみていくと、その業績は一律に厳しいというよりは、「新たな日常（ニューノーマル）」への変化対応によって優勝劣敗という格差が広がっています。

遡って、4月の緊急事態宣言から半年もたつと、経済活動も正常化に向かう動きとなりました。この頃には新型コロナウィルスとの共存が続くものの、消費が業種や業態でまだら模様に回復しました。ただ、行動や接触が制限されるなかでは、「新たな日常（ニューノーマル）」への対応力が求められます。低価格衣料品を扱うユニクロやワークマンなどは、既存店売上が10％から20％伸びました。ユニクロは、在宅勤務に向くストレッチ性の高い衣服など低価格だけでなく、機能性を訴求した商品を開発し投入したことでニーズを掘り起こしたともいえます。ワークマンは、感染を避ける動きとして人気となった屋外型レジャーに対応した機能性に優れた商品をプライベートブランド（PB）商品として投入し、4～12月期の単独決算で税引き利益が前年同期比23％増の133億円と過去最高になりました（日本経済新聞2/9付朝刊）。

コロナ禍で苦戦が目立つ飲食業のなかで、デリバリーや持ち帰りなどの需要を取り込み、利益を伸ばしている企業もあります。日本マクドナルドホールディングスの20年12月期の営業利益は、前期に比べて1割増えて300億円強になったようだといいます（日本経済新聞2/6付朝刊）。11年12月期の281億円を9年ぶりに超え、過去最高益となる見込みです。売上高は2,900億円程度と3％伸びたようです。それらの要因は、持ち帰りと宅配の増加です。約3,000店のうち5割以上の店舗でドライブスルーに対応しており、全店の売上高の半分以上が持ち帰りになったといいます。店内で飲食する人が減り、客数は9%減となりましたが、家族分の購入などで客単価が17％上昇しています。この結果は、14年～15年に鶏肉偽装や異物混入の不祥事による赤字転落を受け、店舗改装や商品の見直し、CMなどの積極的な販促とともに、持ち帰りや宅配を強化してきたことによります。

また、スーパーの宅配「ネットスーパー」や回転すしなどの飲食店の持ち帰りのオーダーシステムなどデジタル化を進めた企業が好業績につながっている傾向があります。企業がテクノロジーを利用して、事業の対象範囲を根底から変化させる、いわゆるデジタルトランスフォーメーション（DX）が既にポイントになっています。IT専門調査会社のIDC Japanによる以下のDXの定義が分かりやすいでしょう。

コロナ禍によって、「エコシステムの破壊的な変化」が加速度的に進んだ結果、DXを進めることもこれまで以上にスピードが求められることになりました。それでは、どのような「内部エコシステム」が「変革を図ることで価値を創出」できるのでしょうか。ここでは、第3のプラットフォームを利用することに限定せずに考えていきたいと思います。

新しい製品やサービス、新しいビジネスモデルを生み出し、価値を創造し競争優位を確立するには、革新的な知の成果が必要です。つまり、イノベーションを生み出すことです。経営学では、イノベーションは、広義の組織学習の一部と捉えられています。組織学習のキーワードは、「エクスペリエンス（経験）」であり、「組織の知の変化」ということができます。何らかを経験することで学習し、新しい知を得て、それを成果として反映させることです。つまり、それが極めて革新的ならイノベーションということになります。逆に「改善」のような小さな進歩であるならば、組織学習ということになります。

イノベーションを生み出すメカニズムとして有名なのは「知の探索・知の深化理論」です。「知の探索（サーチ）」とその対立概念である「知の深化」を提示し、探索と深化のバランスの重要性を示したのが、ジェームズ・マーチです。マーチによる探索・深化の定義（March,J.G［1991］Exploration and Exploitation in Organizational Learning.Organization Science,p.71. 高橋伸夫訳）は以下の通りです。

マーチの研究初期の定義では、知の探索は、「サーチ」を内包し、「リスク・テイキング」でもあるとしています。さらに、「イノベーション」さえも知の探索の一部に内包されています。後に続いた研究者によって、この定義はさらに洗練されていきます。

知の探索は、組織の現在の知の基盤（と技術）からの逸脱であり、知の深化は、すでに存在している知の基盤に基づいたものに関連している。

なぜ経営学では知の探索・知の深化理論がイノベーションに重要と考えるかというと、人の認知には限界があるからです。人の認知には限界があるので、目の前の狭い部分しか見えません。したがって、少しでも自分の認知の範囲を出ることが重要であり、特に広範囲の「サーチ」を知の探索としています。経済学者のシュンペーターは、「新しい知とは常に、『既存の知』と別の『既存の知』の『新しい組み合わせ』で生まれる」としています。

しかしながら、ここで実際の組織においては大きな問題に直面します。それは、どうしても「今認知できている目の前の知同士だけ」を組み合わせる傾向があり、経営学ではmyopia（近視）として知られています。多くのイノベーションに悩む企業は、目の前の知と知の組み合わせをやり尽くして、新しい知が生まれなくなるのです。したがって、自分の認知の範囲外にある知を探索し、それを今持っている自分の知と組み合わせることが必要になります。それが、知の探索です。一方で、この知の探索だけではビジネスになりません。新しい知の組み合わせが、商売の種として見込みがあるかも知れないと分かっても、実際にはそれを何度も磨きこんで収益化する必要があるからです。企業内に非常に優れた知やノウハウがあり、なんとかビジネススキームにしようとしても収益化するには重要なピースがなにか足りないという場面は少なくありません。その時は、徹底的に掘り起こして、何度も活用し磨きこむ必要があります。これが知の深化です。知の深化があるからこそ、それが収益性のあるビジネスとなり、企業に持続性を持たせるものです。これらが近年注目されている「両利きの経営」です。

ところが、企業・組織はどうしても知の探索が苦手で、知の深化ばかり行う傾向があります。この点は、前述のマーチも指摘しています。知の探索は、そもそも自分の知の範囲外に出ることなので、労力や時間といったコストが多く掛かります。そうなると、知の探索の活動を維持することがどうしても難しくなります。さらに、知の探索は新しい知を組み合わせることですので、不確実性が高くなります。つまり、多くの挑戦は失敗に終わるため、それを許容する組織の合意や仕組みが不可欠です。リスク・テイキングが前述の知の探索の定義に入っているのはこのためです。

一方で、知の深化は既存知の活用なので、コストも小さく見通しも確実性が高いのです。したがって、経営者や組織の意思決定者からすると、知の探索を疎かにして、知の深化に傾倒することは、少なくとも「短期的には合理的」です。その結果として、中長期的にイノベーションが枯渇することになります。これを自己破壊的であるコンピテンシー・トラップといいます。多くの日本企業がこのコンピテンシー・トラップに陥っているといえます。逆にいえば、企業がイノベーションを得るには、知の探索の方向に重心を戻して、「両利き」を目指すことです。

組織レベルで「知の探索」を促す施策としては、「知の深化部門」と「知の探索部門」に分けるという構造的な両利きを構築するというやり方があります。ただし、両部門の関係性が中途半端だと、「知の探索部門」はそうそう成果をすぐには見込めないため、収益性の高い他の部門と比べられて、次第に予算も回らなくなっていきます。構造的な両利きを成功させるには、新しい部署に必要な機能をすべて持たせて、独立性を確保すること、また、一方でトップレベルでは、新規部署が既存の部署から孤立しないように、両者が知見や資源を活用し合えるように交流を促すことが重要だといわれています。ただし、実際には、新しい部署に必要なすべての機能を持たすことは、組織の重複という非効率な面があるので、実現できる企業は限られるでしょう。独立性と交流を促すという要素をできるだけ取り入れていくことが現実的です。組織文化として、両利き度を高めれば、パフォーマンスも高まります。

また、知の探索は、そもそも失敗が多いので、既存事業と同じ評価制度を運用していては、失敗を恐れてだれも知の探索を行わなくなります。その意味では、評価制度の見直しも不可欠ということになります。組織の構成要素を少しミクロに落とすと、人事戦略も重要な要素となります。人材への投資にシフトしていくことです。これまでのモノの時代は、投資対象も設備が中心でした。DXが本格化するなか、人材に投資しないと時代に取り残される懸念が高まっています。キャッチアップ型経済だった時代には、研修やOJTを通じて「自社にだけ通用する人材」を育てる人事施策でしたが、今やイノベーションが求められる企業に必要なのは「どこでも通用するスキル」です。イノベーションにつながる組織の知の探索には、アスピレーションが重要です。いわゆる目線の高さです。従業員の目線を高めるには、自分はやればできるという自己効力感をもたせ、それが恒常的な知の探索を促すことになります。知の探索による期待業績のフィードバックがさらに自己効力感を高めるという補完関係の強化も重要になります。

組織レベルの知の探索でもうひとつの重要事項は、ダイバーシティ（多様性）でしょう。誤解のないように筆者の立場を予め申し上げると、女性や外国人の社会進出には積極的に賛成です。筆者のまわりの優秀なビジネスパーソンが、たまたま女性であることも少なくありません。その前提で考察を進めます。組織内に多様な人がいれば、離れた知と知の組み合わせが組織内に発生して、新しい知が生まれやすくなります。ただし、ビジネスに必要な多様性は単に「違う」ことではなく「能力や経験の多様性」です。タスク型の多様性は、知と知の組み合わせによってイノベーションの源泉となり得えます。一方、性別、国籍、年齢など目に見えやすい属性だけに注目するデモグラフィー型の多様性は、組織にプラスの影響を及ぼさないどころか、マイナスの影響を及ぼす場合があることも、研究者の実証実験から分かってきています。その原因は、似たような属性のグループが組織内にまとまるという認知バイアスグループが知らぬ間に生まれ、グループ同士間で軋轢が生じ、交流が滞り、組織全体のパフォーマンスの停滞を生じさせるからです。社是のひとつにダイバーシティを掲げるグーグルは、イノベーションのためにダイバーシティを進めるとしています。

タスク型の多様性を求めているのです。そのグーグルですら、属性の多様性からくるイングループ・バイアスが存在し、同社では「無意識の偏見」と呼び、その解消のため大学教授らと共同研究を行っています。この認知バイアスを取り除く研修を徹底しているそうです。さらに、外向けには、「ダイバーシティレポート」を毎年発信しています。

翻って、日本企業の多様化が進まないのは、そもそも何のために多様化するのかがわかっていないからでしょう。「そもそも何のためにダイバーシティを進める必要があるのか」、「どのような認知バイアスを取り除く必要があるのか」を理解するところから始めるべきです。

また前述したように、従来の自社だけに通用する人材育成や横並び人事はイノベーションを阻害します。「多様性×リーダー」に視点を移すと、一人の人間が多様な幅広い知見や経験を持つことでも知の探索は可能です。経営学では、イントラパーソナル・ダイバーシティ（個人内多様性）といいます。近年の実証研究では、イントラパーソナル・ダイバーシティが高い人は、さまざまな面でパフォーマンスが高いという結果が得られています。リーダー育成の面でも、むしろ抜擢、不公平、エリートプログラムが有効です。なぜならば、困難な部署への異動など過酷な実務経験により、バイアスなく周囲を見渡す能力が身に付くからです。一人の人間が多様な幅広い知見や経験を有するイントラパーソナル・ダイバーシティを高めることでもイノベーションは促進されるということです。

そして知の探索を活動として定着させるには、一人ひとりという個人レベルでも進めるべきでしょう。なにか特別なことと捉えると、探索の一歩すら踏み出すことができなくなってしまいます。まずは、個人レベルの小さな仕掛けからでもよいので探索を続け、そして慣れることが重要です。慣れることによって、次第に広範な知の探索ができるようになるはずです。時間軸でもポジションでも求められる両利きは変化します。広範な知の探索は、技術的なブレークスルーなアイディアを生み出すことに留まらず、経済的な価値を生み出す可能性が高いことも分かっています。そのような意味では、経営者はより広範な知識の探索が必要になってきます。そうすれば、「内部エコシステム」の変革を促進し、「価値を創出」することにつながっていくはずです。

ロスマイニング®・サービスについて

当社では店舗にかかわるロスに関して、その要因を抽出して明確化するサービスを提供しております。ロスの発生要因を見える化し、効果的な対策を打つことで店舗の収益構造の改善につなげるものです。

ロス対策のノウハウを有する危機管理専門会社が店舗の実態を第三者の目で客観的に分析して総合的なソリューションを提案いたします。店舗のロスに悩まされてお困りの際には是非ご相談ください。

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