若手の「離職ドミノ」をどう阻止するか？

株式会社エス・ピー・ネットワーク 総合研究部
HRリスクマネジメントワーキンググループ

「若手の早期離職が止まらない」「1人辞めたら次々と離職の連鎖が起きてしまった」など、私たちはよく「離職ドミノ」の嘆きを耳にします。特に若手は転職のマーケットも活発。特別なスキルや経験がなくても、「若さ」という武器（？）は、やはり多くの企業にとって魅力なのでしょう。どこも「未来を託せる若手」を求めているのです。そして、「未来を託したかった若手」に逃げられているのだと思います。

転職を「否」とする時代ではありません。かく言う筆者も、何度も転職を経験しています。

しかし「まだここで活躍してほしかった人」「今辞められたら困る人」が、次々と辞めていくのは、企業にとっては大きな打撃です。

辞めていく若手にとっても、生死に関わる状態ならば「脱出して正解」ですが、「何となく、今が嫌だから」で転職するのは、あまり良いこととは思えません。せめて「こういう仕事をしたい！」「こうありたい！」と明確な意志をもっていれば、送り出す側は「仕方ないな、頑張ってよ！」と、困りながらも笑顔で送り出せるのに…。

私たちは、不本意な「離職ドミノ」がなぜ起きるか、そしてそれを阻止するために会社は何をできるかについて、ディスカッションを行いました。本稿でその結果をまとめたいと思います。

なぜ、彼らは辞めたのだろう

まず、「なぜ辞めるのか」。不本意か納得かはさておき、自身の経験や知人の「離職理由」を思い浮かべてみました。

これには思い当たる節があります。新卒採用のための「会社説明会」が、本当に「会社」の説明会になっているケースです。学生さんたちに、「会社」のことは説明しても、「そこで自分が何をするか、どう働くか」を伝えきれていないことが考えられます。学生さんの中にも、会社のネームバリューばかりを重視したり、顧客としてサービスを「受ける側」の感覚で企業を見てしまったり、会社説明会や面接のときに感じた「社内の雰囲気」「（担当者の）人柄」で決めたりと、「自分が何をするか」をイメージしないまま入社する人は、案外多いように感じます。インターンシップで「仕事」を体験してもらう機会は増えているはずですが、残念ながら、本当の「仕事」ではなく、「仮想の仕事」「仕事の中の、いちばんキラキラ見える部分だけ」を体験いただくことも多いのではないでしょうか。仕事の「現実」を見せてしまえば、応募者が激減してしまうことを恐れる企業もあるでしょう。こうなると、「現実」を変えていく、または魅力を見出す必要がありそうです。

なるほど、「自分の成長につながるか」を基準にしている人は多いような気がします。最悪のパターンを想像し、「とにかくスキルを身に付けなくては！」と焦っている人にも度々出会いました。投資に興味を持ったり、不労所得に憧れたりするのも、若い人の焦りや最悪パターンを避けたいという「危機感」に端を発しているのかもしれません。

出世欲もあまりなく、終身雇用を見据えていない人は、切り替えや行動が早いということも考えられます。

一方で、採用の際に転職回数を気にする企業はまだまだあるようで、募集時に「転職は○回まで」のような応募条件が設定された求人も度々見かけますが…そこは若手のこと、「初めての転職」や「最初に失敗して今回が2度目の転職」くらいの年代にとっては、まだマイナス要素とは考えないでしょう。もっとも、生き方を自分で選ぶ時代に、いまだに転職の「回数」だけで足切りをする会社も意識を変えていく必要があるでしょう。回数だけで判断せず、「理由」を掘り下げたいところです。

「人間関係」が理由となることもよくあるようですが、「人」の要因が「仕事」や「処遇」にまで影響を及ぼすと、退職の道へ直結していくような気がします。特に上司との折り合いが悪いと、努力しても評価されず処遇に不満が出たり、仕事が無駄になったり、魅力的な仕事にアサインされなくなったりと、「ここにいても報われない」という考えにつながるのでしょう。

モチベーションを保つには、内発的な動機付けが重要です。「自己実現の欲求」を強く抱いている人にとっては、上司に「何を、どこまで任せてもらえるか」は重要な要素です。任され、それが実を結ぶ様を実感できればよいものの…そうではない場合も多いのが、ビジネスの難しさ。しかし、何でもかんでも「忍耐」や「諦め」を押し付けられるのでは、やはりモチベーションを保てません。

なお、「もっといろいろな経験を積みたい」「もっと仕事から学びたい」と思っている人にとっては、「忙しそうだから、この仕事は他の人に頼もう」「誰でもできるように、業務を標準化しよう」といった、上司が「良かれ」と思って進めていることが、マイナス要因になってしまうことも考えられます。上司と部下の志向性や価値観のミスマッチも、案外大きな要因なのかもしれません。

退職までの「確認ボタン」

若い人は「簡単に辞める」と考える人も多いように感じますが、若手は本当に「急に思いついて」辞めているでしょうか。

どうやら「急に辞めていく」わけではないようです。誰に聞いたか、「3年は我慢しないと次の仕事がないと言われたから」と、ただただ3年間、じっと息を潜めている若手もいるように感じます。（息を潜めている間に、もっと真正面から仕事や上司に向き合っていれば、より大きく成長できたのではないかという気持ちになるのですが…。）

若手にも「ためらい」や「葛藤」はあるのです。一つずつ「確認ボタン」を押し、ついに限界に達したときに「実行ボタン」が押されています。いかに「確認ボタン」の段階で気付き、確認ボタンを押さず、「キャンセル」を選択させられるかに、若手の流出を防ぐポイントがあるように思います。

若手の不満、生の声は、管理職から会社への報告等の公式なルートで上がってくるものではありません。安心して弱音を吐けるような心理的安全性を保てる場、健全なコンフリクトならばそれを避けず、部下であれ上司であれ相手への敬意をもって話し合える場がほしいものです。

現場のリアルを知ること、積極的に声を集めるための調査なども、有効と思われます。

退職者から学ぶこと

では、退職していく若手たちは、どんなときに「確認ボタン」を押しているのでしょうか。既に退職が決定してしまっている方から最後に学べる機会が、「退職者ヒアリング」です。

通常、退職する人は、最後に会社の貸与品を返却したり、雇用保険の書類にサインしたりといった退職の手続きが必要となります。その手続きの前後（またはそれ以前の日程）で、じっくり話を聴かせていただく時間をとってもらうよう、調整できるとよいでしょう。

しかし、うまく話を聴き出せるかどうかは、人次第なようで…。

当たり障りのない理由や、「こう言っておけば深く聞かれない」ような理由をあえて伝え、本音を言うことなく辞めていく人はいるようです。一方で、うまく聴き出せているケースもあるようで…。

ヒアリングの場が活かせるか否かは、「誰が聴くか」と、「どう深掘りするか」にかかっているのでしょう。近すぎない関係性（つまり、退職の原因となった当事者にはならない程度に離れている人）で、信頼されている人にお願いしたいものです。また、深掘りするためには、相手にどこまで誠意を伝えられるか、「あなたの意見には価値がある」と敬意を示し、「会社を良くしたい」という熱意をもって「教えていただく」「聴かせていただく」態度で臨むことが重要と思われます。

なお、フラットに話を引き出すために、退職者ヒアリングを第三者に任せようという会社もありました。

また、有志の飲み会など、「非公式の場」では本音が飛び交いがちです。退職した人に誘われたり、「今はこんな活躍をしている」とキラキラしたメッセージを受取ったりすれば、心が揺れる人もいるでしょう。そんな「心の揺れ」を、すぐにうまく受け止められる人が職場内にいるかどうかも、離職ドミノを阻止するための大きなポイントとなりそうです。

会社としてできること

最後に、会社として取り組めることを考えていきます。

まずは、本人の志向や能力と、仕事とのミスマッチを防ぐには？

先輩社員の口から「こんな仕事をしている」と伝えること、気軽に直接質問できる場を設けることは、仕事の理解には役立ちそうです。

また、一見「大変そうな仕事」でも、今まさにここで働いている先輩社員には、何かしらの仕事の魅力や、「大変でも頑張れる」だけのモチベーションの源があるはずです。それらを学生さんの前で掘り起こし、言語化させることは、先輩社員の離職防止にも役立つかもしれません。

地道に従業員満足度を高めるための施策も重要です。従業員の要望に応えていくために、社内に対するマーケティング活動（インターナル・マーケティング）に力を入れる会社もあります。今やES（Employee Satisfaction：従業員満足度）を高めることは、そのままCS（Customer Satisfaction：顧客満足度）を高めるための手段として考えられるようになっています。会社が健全に稼ぎたいならば、従業員のためになる環境を整えよう、ということです。

また、ジョブ・クラフティングによって、働く人自身が自分の仕事に対する見方をより「やりがいのあるもの」に変えていければ、イキイキと仕事に取り組めるでしょう。ワーク・エンゲイジメントの向上を目指した研修を実施している会社もあるようです。

これらは、専門のコンサルタントにしかできないような、特殊な取組ではありません。「どんな時に仕事に対して前向きな気持ちになるか」、逆に「何にがっかりするか」等を、職場の誰かが地道に聴き出し、言語化させ、一緒に喜んだり改善策を考えたりする過程が重要なのではないでしょうか。

問題が見えているならば、それを放置しないことが大切です。そして、問題が見えていないならば、地道にそれを「知ろうとする努力」が必要です。

職場内のコミュニケーションにも、改善できそうな点がたくさんあるようです。

さらに、上司と部下のコミュニケーションにも話が及び…。

上司だけが部下のケアやマネジメントをすると考える必要もないかもしれません。もっと柔軟に考えてもよさそうです。

おや、ここにきてすっかりディスカッションにエンジンがかかってしまいました。何しろこのディスカッションは、いつもの「三匹」のメンバーで行っているのですから。いつの間にか、耳やしっぽが生えてきましたよ…。

	私、管理職じゃないけど、「1 on 1」やりたい！受ける方じゃなくて。ノウハウ構築のための実験台がほしい…。
	管理職が忙しくてやれないのであれば、メンターとして皆さんに1on1やってほしいくらいです！
	公式メンター制度！「公認」がほしい！
	賛成！
	私、実験台なりましょうか？
	うれしい…。
	リスさんはする方もね。
	両側の視点ですね。
	若手が多いし、ぜひそういうポジションで。
	みんなで順繰りにメンターやってみます？
	いいかも。でも、メンターだけではどうにもならないことを、きちんと上層部へ上げる制度もほしい。制度というか、「場」。
	それもセットですね。
	つくづく思うんですけど、上司のメンターを部下がやってもいいんじゃないかと思ったり（笑）言い過ぎですか？
	たのむ。
	分かりました！（笑）すみません、調子に乗りました（笑） でも正直な話、上層部に余裕がないのなら、その理由として、上に行けば行くほどメンターのような存在がいなくなるからではないかと。みんな同じ人間なんですよ！
	メンターとメンティー、あみだくじで決めましょうか？何が起きるかわからない制度…。
	そうしましょうか。後で立場を逆にしてもいいかもしれません。一方が「メンター」とかっちり役割を決めてしまうより、お互い様的にやってみた方が気が楽かと。
	管理職の会議で諮りますね。組み合わせはみんなで考えればよいと思いますが、ヤフーさんは「たてよこななめ」隣のチームの上司だろうが、1on1をする文化だそうで。柔軟でよいはず。
	ニャー、時間はかかりましたが、なんかすごいことが始まりそうで、ワクワクしてきました。
	何だか面白そうな話になっていますね！賛成です！
	若手の離職防止によい手だと思います。
	よく考えたら凄い話に帰着しましたね（笑）新しい取り組みに繋がって、おあとがよろしいようで。
	私も誰かメンターになってください。
	あみだくじ～♪
	みなさん、面談やメンター制度ももちろん効果的で重要だと思うのですが、それ自体が若手の負担にならないよう気をつけなきゃですし、その他の業務削減の対策にも取り組みましょうね！

SPNの森でも、離職者は発生します。私たちも、日々自社を見直し、若手がイキイキと「活躍し続けたい職場」を目指していきたいと思っています。

関連コラム

関連サービス

• 人材育成
• HRリスクマネジメントトピックス