黒豹さん：
黒いのは、ゴルフや釣りなどアウトドアライフのせい？ SPNの大阪の森や福岡の森を棲み処としていたこともあり生息域は広い。約20年前に内部通報窓口の受託運営サービス「リスクホットライン」を立ち上げたのは実は…。

モモンガさん：
小さな皮膜で滑空する夜行性。特定社会保険労務士、産業カウンセラー、ファイナンシャルプランナー。そこそこ長い会社員経験をおなかの袋から取り出しながらSPNと会員企業様の森を飛び回ります。

リスちゃん：
森の中を駆け回り、皆さんのお困りごとに対応します。気が付けばこの森に来て7年が経ちました…。最近、森のパトロールエリアが変わり、内部通報に触れる機会が多くなりました。ご相談には変わらずお答えしていきますよ。

ペルシャ猫さん：
ゆったりと過ごすことが好きな猫。ゆったりと過ごしたいが、過ごせなかった過去を持つ。社会保険労務士のほか財務会計の資格もあり、人事労務と財務会計分野の実務経験が長い。SPNの森では日増しに内部通報制度との縁が深くなっています。

キリンさん：
去年の4月からSPNの森に加わった新参者。相談室のレギュラーメンバーになりました！長ーい首で会社のことを見渡せるよう、ペルシャ猫さんの勉強会に毎週リスさんと参加中。

ネコさん：
当相談室の留守番ネコ。猫なで声と鋭い爪をあわせ持ち、企業内での人事実務経験が豊富。保有資格は、社会保険労務士、産業カウンセラー、キャリアコンサルタント等。お祭りは緊張しすぎてガタガタふるえたニャ…。

2024/10/3（木）

企業不祥事の真因は「風土」「体質」「文化」！～真因をとらえたコンプライアンス～

＜トークテーマ①＞

風土改革を従業員へ浸透させるにはどのような施策をしたらよいか？風土改革が進んだと実感できるのはどのような場合？

• 施策については、セミナーで紹介した7社の「逆のこと」をすればよい。組織や人事制度の改革、組織に横串を通す、部門横断的な人事ローテーション、評価軸にコンプライアンスの観点を加えるか、いっそ人事評価の制度をやめて日常のフィードバックを重視する（問題点に気付いたら「すぐに言う」）、意思決定の場に多様な人材を参画させる、など。
• トップを動かすことが重要。「YESマン」で周囲を固めているトップなら、胆力のある監査役や社外取締役、顧問以外の弁護士に積極的に関与してもらう。内部通報の「独立ルート」が必要！
• トップがコンプライアンス意識や理念を浸透させるには、トップが自分の言葉で、響くメッセージを発信すること！難しく言わず、自分で考えた言葉でわかりやすく伝える。
• トップがコンプライアンス部門や人事部門を重要視している会社は、社風が良い！
• 特別なことをやり続けるより、年に1～2回の研修で伝えたことを「日常」に落とし込むこと。風土は日常。日常を変えるためには、研修で出たキーワード、共通言語を刷り込んでいく。日常に溶け込んだ状態が「変化」。

＜トークテーマ②＞

従業員のコンプライアンス意識を醸成するためには、どのような方法があるか？効果的な研修の内容・方法は？

• コンプライアンス研修にディスカッション（事例検討）を取り入れることを勧める。
• ディスカッションしているところを観察すれば、心理的安全性の状態も見えてくる。必要な介入を！
• Webより対面研修の方が集中できる。ディスカッションも盛り上がり、効果も期待できると、対面研修が増加中。
• ディスカッション用の事例は、大きなニュースになったこと等、イメージしやすいものを。他人事とならないよう、「自社ならどうか」「自分の仕事ならどんな影響がありそうか」の視点で、「自分ごと」として落とし込んでいけるような工夫が必要。自社で起きたことを取り上げることも。
• 事例中心のコンプラアインスハンドブックを作り、定期的に読み合わせと意見交換の会を実施しているという例あり。読み合わせの時間を作れているということは、コンプライアンスを重視しているということ。
• 自社で発生したらマズイ事例を「おみくじ」のようにし、引いて出たことに対して、「どう対処するか」を自分ごととして話し合うような研修も。

＜トークテーマ③＞

Z世代との関わり方がわからない…

• 話せばわかる！互いに相手のことがわからない同士で話しているからビクビクしてしまうため、互いに「これってどうなの？」と普通に聞き、違いがあれば「そうなんだー」「私たちはこうだよ」とリアクションを返し、安心感を高めればよい。互いに興味を持つことが大事で、本もいろいろ出ているので読むと良い。ただし、世代による傾向はあれど、人はそれぞれ違う。型にはめない！
• Z世代を「腫物扱い」しないためには、基本的な気遣いはしても、「特に何かする必要はない」が答えと思う。ハラスメントと言われるのを恐れて関わらないでいれば、伝えるべき情報が伝わらず、ハイリスク！
• ハラスメントの知識を伝える研修として、「訴えた側だけの情報で処分することはない」ことを周知する、報連相やコミュニケーション、「安全イズム」を見直すことの大切さを伝える。
• 自己肯定感が低い世代だからこそ、「かわいい子には旅をさせる」ことが大事。
• 決めつけ、とらわれ過ぎはNG。「仕事を進める上で必要なこと」と割り切って、業務を進める上でのやりにくさや困っていること、課題を確認し、それを解決に導くようなコミュニケーションを心がける。
• 昔を知っている世代と知らない世代では、世の中の見え方が全然違う。昔が通用しない世代を「自分と同じ文化の人」と考えれば、すれ違いが生じる。文化が違うことを前提に、組織としての落としどころを探る作業が必要。
• デジタルネイティブで、Z世代から学ぶことも多い。
• 「空気を読む」世代と言われており、話しにくそうと思ったら、まずは自分の失敗談から話してみる等の工夫をしている。

＜トークテーマ④＞

通報者を守る仕組みや法律の整備は、現在どのように審議されている？

• 2024年9月2日に「公益通報者保護制度検討会 中間論点整理」という報告書が公表されている。その論点として、次のようなものが挙げられる。
  • 従業員100～300人規模の企業も、努力義務から義務化へ
  • 罰則の強化（指導に従わない企業にも刑事罰を導入、通報者の探索や通報を妨害する行為、不利益取扱いを行った場合の罰則等）
  • 公益通報に必要な資料持ち出しへの免責
  • 保護される対象の「退職後1年以内」という期限の撤廃
  • 保護の対象にフリーランスを加える
• 大事な制度であり、不具合を随時見直して、良いものになってほしい！
• 内部通報制度を機能させることが重要。経営陣は、一方的な発信に終始せず、自ら歩み寄り、敬意をもって中間管理層や現場社員へ自分の言葉で伝える努力も必要。コミュニケーションが活性化すれば、問題点も伝わってくるはず。現場は経営層からの関心を求めている。現場を知る努力を！
• 下からも、「言うべきことは言う姿勢」が必要。役員になるほど立派な人は、きちんと聴いてくれるはず！
• 内部通報制度を機能させるには、まずは声を挙げてもらうことが大事。通報を受けた後の対応や、調査方法を担当者と確認しながら進められることを周知し、安心感を高める。
• 一方で、瑣末な人間関係に関する通報に振り回される担当者も多い。仕事が「デキる人」がハラスメントで通報され、再発防止研修の要望も増えている。

＜トークテーマ⑤＞

オーナー会社の場合、上意下達の社風を改革するのは難しさを感じる。どのような取組が効果的か。

• 言いに行くしかない！
• 外部の人に言われた方が伝わりやすいこともある。
• 社外取締役にしっかり声を挙げてほしい！

2024/10/16（水）

事例や声掛けフレーズ満載！HRリスクマネジメントの観点から「周囲を困らせる人」への対応を考える

＜トークテーマ①＞

メンタル不調が疑われる人への接し方がわからない。

• 「日本電気事件（東京地裁 平成27年7月29日判決）」では、会社が丁寧に指導や対応をしていたこと、本人の反抗的な態度、等級を特定した中途採用だったこと等、複数の観点から退職が有効と判断された。障害者への雇用安定義務や合理的配慮提供義務の面でも、「障害のある労働者のあるがままの状態を、常に受け入れることまで要求するものとはいえない」とされた。
• まずは「疾病性」と「事例性」に分けて考える。会社が扱うべきは「事例性」。解雇は慎重に！
• 会社ができるのは、「仕事をするための環境を整えること」だけ。その人の人生まで負えないし、病気を治すのは医者。また、産業医と主治医の役割の違いを意識する。
• 主治医と産業医の連携も大事。主治医は本人が言ったことに基づいて診断、治療をするため、本人に自覚のない症状や職場内で発生している問題（事例性に基づくもの）は、主治医へ情報提供すべき。産業医経由で伝えるのが無難だが、「治療のために必要な情報」として本人の同意を得て、または書面にまとめて本人から主治医に渡すよう託して、会社から伝えることも可能。「復職のために最低限満たしてほしい要件」を主治医に伝えることで、適切な復職診断を得られることも。
• 産業医が現代のメンタルケアの知識をキャッチアップできていないと、新たな火種に！厳し過ぎることを言ったり、寄り添い過ぎたりしないような、適切なバランスを持って対応できる産業医を選ぶべし。
• 従業員側は、都合の良い診断書だけを書く主治医ではなく、回復を目指して支援してくれる主治医を見つけることが重要。
• 上司だけが不調者の対応をするのは、業務負荷的にも厳しい。会社は「組織として」対応する必要がある。もめ事になれば、会社が「辞めさせずに済むための努力」をどれだけしたかが問われる。

＜トークテーマ②＞

上司の指導に対して、執拗にハラスメントを主張する人への対応。（いわゆるハラハラ）

• 「会社の規程上、対応はここまでです」と終わりを決めて対応する。
• 同意を得た上で、相談窓口の担当者が上司側の意見を部下に伝えたところ、丸く収まったというケースあり。
• ハラスメントの定義、指導とハラスメントの違いを教える。新入社員にも！
• 傷付き過ぎたり過剰反応で反発したりしないよう、指導をどう受け止めるべきかをあわせて伝える。「責める」ような言い方をするより、「こうした方が信頼されるよ」「この方が素敵な社会人だと思うよ」のような、ポジティブな言い方の方が伝わりやすい。
• 何でも文句ばかりだったり、自分のことは棚に上げたりするタイプの人ならば、「ド正論」で。「それはどういう状況だったのか」を細かく掘り下げていくと、自分の側にも非があったことに気付き、黙る。黙ったときはあえて責めず、「今のお話しを聴いていると、私には指導の一環のように見えるのですが」と返す。
• さらに「私には指導に見えるけれど、他の人の目線でも聞いてみたいから、上司やこの人からも聞いていい？」と話をつなげていくと、相談を取り下げるケースも。取り下げるなら、「また何かあったら具体的な状況を添えて相談してもらえると嬉しいわ」と伝える。間に誰か（ハラスメントの相談窓口の人等）が入った方が良い。
• 事実確認が大事。実際に起こったことが何かを精査し、それを会社が「指導」と認めるならば、「指導」として伝える。
• 外部窓口であるリスクホットライン®でも、「これってハラスメントですよね？」と通報者から聞かれることが多い。そこで軽々しくハラスメントだと判断しているかのような返答をすると、通報者が職場で上司を不当に追い落とすための材料に使われかねない。「多面的に調べてみないと判断できないので、まずは話を聴かせてください」と切り返す。
• コミュニケーションがこじれた場合は、どちらかが一方的に悪いことはまずない。何等か互いに改善すべきことがあるため、誰かが間に入り、互いの改善点をいったん整理して伝えると、納得感を得やすい。
• 上司の上司が間に入るケースもある。コミュニケーション研修をしっかり受けている上司だと、うまく行きやすい。互いの言い分を上司が整理して伝え、「雨降って地固まる」となったケースもたびたび聞く。

＜トークテーマ③＞

経営陣などの上位役職者がハラスメント行為者とされる場合の調査（調査を緩めるのではなく、より工数をかけて行っている実態があり、工数増加になっている。）

• 行為者の役職に関わらず、どのようなアプローチが再発防止に有効かを見極めて向き合うことが大事。だが、経営陣が行為者の場合、経験も豊富で、自身を正当化するロジックも持っており、対応は難しくなる。よって、一般の従業員とは差を付けざるを得ないのではないか。
• 行為者研修の実績が増えている。当社は短時間での一本勝負であり、とにかく自覚を持たせて何らかの再発防止につながることを目指して実施。適切な指導のための「ソリューション」を知りたがる人が多く、「Iメッセージ」等を紹介。
• 経営幹部は、愚痴や心情を吐露する機会が少ない。外部の人に話すだけでも「聴いてもらってありがとうございました」となるケースあり。
• 幹部であれば、関わっている人の範囲も広いため、事実確認をする範囲も広くなる。結果的に工数がかかる。
• 事実をベースに本人と話すと、心当たりがあれば、自身で問題に気付くこともある。社内だと言いづらいことも、第三者からははっきり言えるため、第三者ヒアリングでも効果を見込めるのではないか。
• 調査の段階で従業員に知れ渡ると、「会社はどういう結論を下すのか」に注目が集まる。上場企業であれば「株主がどう見るか」にも注意を払う必要もあり、調査の精度を上げざるを得ない。取締役解任となれば、株主総会にかかることでもあり、それに耐え得る程度の調査が必要となる。
• 一般の人であっても、処分を下すとなれば、その人の人生に関わることとなる。役員であるかないかに関わらず、調査はしっかり行う必要はある。
• 同じ言動でも、一般社員と取締役では「重み」が違う。自身の言動の重さを自覚すべき。
• 経営陣クラスでは、本人はやっていなくても、「止められなかった」ことに対し結果責任を求められることもある。見て見ぬフリは、「やった」と同じ。
• 何にせよ、未然に防ぐための研修は大事！

＜トークテーマ④＞

正論ではあるが、些細なことばかり指摘する人への対応。
周囲とトラブルを起こす人により、周囲が疲弊してしまっている組織への対応。
人事評価への不満を通報する人への対応。

• 訴えて来る理由、特に「気持ち」を聴きとると、「どうしたら納得してくれるか」がわかりやすくなる。「これだけ言っているのに、皆が自分のことを無視する！」と不満・不安に思っている人ならば、「よく気が付いたね」と認めることが、エスカレートした言動を鎮めることにつながる。何に対する反発なのかをまずは見極める。
• 父親から「会社は学校じゃないんだぞ！」と言われ、「確かにそうだな」と腑に落ちたことがあった。どの事例でも、はたと立ち返るときに応用が利きそうなフレーズであり、こういった抽象的な一言としての方針を持っていても良いのだと思う。何事にも領分はあり、「ここから先は医療機関の領分」となれば、会社は手を出してはならない。
• 保護者が出てくるケースが増えている。本人に入ってもらう、文章で出してもらうという手もある。意見と要望を分けて、要望に対して根気強く回答する。文章で出すよう求めても従わないならば、「では受け付けられない」と線を引く。
• ルールを明確に示し、ルールに則って対応することが大事。「気持ち」の問題には「気持ち」でしか返せない。

＜当日いただいた質問＞

• P14の心身の状態に配慮することというテーマのご説明にて、感情の症状の中に「自責感」を挙げられていますが、『他責思考』のケースはないのでしょうか？
  ⇒ 「対人恐怖・怒り」が「他責」という形で現れることもあるだろう。また、自責感に飲み込まれるのを踏みとどまるために、自身に「他責」を言い聞かせようとしている状態かもしれない。何にせよ、強い感情であるならば、ケアの対象とするべき。何でも「のらりくらり」の人ならば、正論だけで対応する。
• ケース事例で精神的病気や発達障害の可能性を声掛けするのは、素人の相談者には難しく逆効果になるリスクを感じます。
  ⇒ 会社にできるのは、病気や障害として見ることではなく、「傾向」として確認するレベル。診断や治療はできないが、「こういう発達障害の人には、こういうやり方がよい」というような本はたくさん出ているので、当てはまりそうなものを試してみればよい。あくまでも「事例性」への対応。

↑↑ここで時間切れ↑↑

• 私は相談窓口担当者です。何らかの通報があった際、「担当さんはどう思いますか？」「私の認識は正しいですか？」と聞かれることが多いです。白か黒かの回答は当然しませんが、私の主観を濁してしまうことで、逆に不信感を持たれます。一次やり取りの中で、担当者としてどのように対話するのが適切でしょうか？
• 当方側を弱い立場（後輩、年齢等）と見做し、尊大な態度で接してくる（虚栄を張りたいと解釈していますが）場合、どのように対処するのが良いとお考えでしょうか。良いお知恵があればお教えください
• ハラスメントやいじめが疑われる場合、関係再構築と異動の線引きはどのような状態、内容になりますか。
• 対象者はだれを予定しておりましたでしょうか？単なる井戸端世間話を誘発するだけなら、解決には遠く、B課長に世間話のようにであってもヒアリングするとしたら、相当の権限をもつ人でありましょうか？